Irtioton tavoite on saada aikaan selkeä ja pysyvä etumatka kilpailijoihin. Irtiotto voi olla myös henkinen – irtiotto lamaannuksesta ja näköalattomuudesta.

Kauniina helmikuun aamuna kokoontui jälleen kolmisen kymmentä kutsuvierasta Lahden Sibeliustaloon kuuntelemaan neljän vieraspuhujan irtiottokertomuksia. Menestystarinat ja onnistumiset ovat parasta raaka-ainetta päätöksenteolle nykyisessä taloustilanteessa.

 

Kimmo Suupohja, Hella Lightning Finland Oy

Uuden liiketoiminnan rakentaminen, toimitusjohtaja Kimmo Suupohja, Hella Lighting Finland Oy


Kimmo Suupohja kertoi monelle tutun tarinan johtamisesta Suomessa osana isoa kansainvälistä konsernia. Markkinamme on pieni ja se usein ”sivuutetaan” päätöksenteossa. Hellan johtoryhmässä arvioitiin tilannetta ja todettiin että on aina helpompaa saada anteeksi jälkikäteen kun erikseen lupa paikallisille toimenpiteille. Paikallinen strategia linjattiin perustamalla se voimien ja vastavoimien lakiin.

Kovat kustannuspaineet valmistuksessa saivat vastavoimakseen paikallisen tuotekehittelyn kautta syntyneet uudet liiketoiminta-alueet, josta tärkeimpänä risteilyalusten kokonaisvaltaiset valaistusjärjestelmät. Toisaalta omaa paikallista tuotantoa trimmattiin LEAN-periaatteella yhä tehokkaammaksi ja tuotekustannuksia alennettiin. Valitut toimintamallit ovat johtaneet kasvuun ja toiminnan jatkumiseen Suomessa kaikilla liiketoiminnan alueilla.

 

Lahti_irtiotto4
Urheilumarkkinoinnin uusi taso, markkinointijohtaja Sari Mikkonen-Mannila, Helsingin Jalkapalloklubi HJK


Vuonna 1907 perustettu HJK on Suomen tunnetuin ja menestynein jalkapalloseura. Saavutuksiin luetaan 27 Suomen mestaruutta, 12 Suomen Cupin voittoa, pelaamista Mestarien liigassa 1998 ja Eurooppa liigassa 2014. Kolme vuotta sitten HJK oli menestynyt, tunnettu, rakastettu ja vihattu kuten nykyäänkin, mutta toisaalta etäinen ja ylimielinen. Vuoropuhelu kannattajien ja sidosryhmien välillä oli vähäistä.

Päätettiin aloittaa systemaattinen työ HJK:n brändin kehittämiseksi. Brändihän on ”mitä sinusta ajatellaan.” Tavoitteena oli tehdä HJK:sta pohjoismainen huippuseura sekä paras yhteistyökumppani yrityksille ja kannattajille. Uusi tekeminen kohdistettiin tuoreilla tavoilla tärkeisiin sidosryhmiin. Pelaajat otettiin mukaan sidosryhmätapahtumiin ja kerran pelaajien äidit toimivat pallotyttöinä liigapelissä äitienpäivänä. Lukuisia kampanjoita toteutettiin yrityskumppaneiden kanssa.

Brändin kehittämisen ytimessä on ollut helsinkiläisyys, perheet ja kannattajat. Kanavina on käytetty pääasiassa sosiaalista mediaa ja tapahtumia – kotipelit tärkeimpinä. Viime kauden huippuhetki oli FC Barcelonan vierailu Helsingissä.

Tulokset ovat vakuuttavat. Pelien kävijämäärät ovat kasvaneet 67 %, Facebook, Twitter ja Instagram -seuraajia on lähes 60 tuhatta. Oma ansaitun media arvo on huikea. HJK:n markkinointi palkittiin myös Suomen Urheilugaalassa Vuoden markkinointitekona.

 

 

Lahti_irtiotto2Ratkaisuliiketoiminta henkilöstöpalveluliiketoiminnassa, toimitusjohtaja Markus Oksa, Barona Group Oy


Barona on perustettu vuonna 1999 ja sisältää neljä eri yhtiötä, jotka operoivat omilla liiketoiminta-alueillaan, joita ovat (Barona) henkilöstöpalvelut, (Forenom) majoitus/relocation, (Momentous) suorahaku/johdon palvelut ja (Saranen Consulting) koulutusohjelmat/sopeuttaminen. Yrityksen strateginen valinta on ratkaisuliiketoiminta, joka perustuu näiden toimialayhtiöiden tarjoaman sekä osaamisen yhdistämiselle asiakkaan tarpeita vastaavaksi kokonaisuudeksi. Baronan Organisaatio rakentuu kuudesta toimialasta, joille tuotetaan henkilöstöpalveluita- ja ratkaisuja sekä palveluratkaisuja.

Henkilöstöpalveluliiketoiminnan kehitys seuraa vahvasti bruttokansantuotteen trendiä. Toimintamallin avulla Barona Groupin BKT-riippuvuus on pienentynyt vuodesta 2010 alkaen. Barona erilaistaa tarjontaansa ja tuo asiakkailleen uudenlaisia ratkaisuja.

 

Lahti_irtiotto3
Eskimoveljesten matka jäätikön yli, toimitusjohtaja Peter Fredman, Eskimo Oy


Peter Fredman kertoi Eskimon tarinan, joka on alkanut jo 1940-luvulla. Liiketoiminta oli käännekohdassa vuonna 2004 tuloksen painuttua tappiolliseksi. Fredmanin veljekset päättivät laittaa yrityksen kuntoon ja linjata toiminnan uudelleen. Hallituksen kokoonpano vaihdettiin, keskityttiin Eskimo-brändin vahvistamiseen ja kansainvälistymiseen.

Kolmen vuoden uurastuksen tuloksena yritys palautui voitolliseksi 2007 ja on pysynyt positiivisena viime vuosina. Vuonna 2012 päivitetty strategia sai aikaan uuden irtioton tuloskehityksessä. Eskimon johtamisessa on kaikkina näinä vuosina käytössä ”avokeittiökulttuuri”, asiat käsitellään avoimessa vuorovaikutuksessa henkilöstön, asiakkaiden sekä sidosryhmien kanssa.